受賞企業・事業レポート

バリューチェーンの視点から見ると、日本の衣料品小売業には、1) 小売りに特化した百貨店、ジェネラル・マーチャンダイジング・ストア、衣料品専門店のグループ、2) 衣料品の企画を手掛けて製造はアウトソーシングするグループ、3) 企画・デザインから製造まで垂直統合する製造小売りの3グループに分かれる。フォーエバー２１は第一のグループに属し、ポイントは第二のグループに、ワールド、ＧＡＰ、Zara、H&Mなどは第三のグループに属する。

製品開発のリードタイムと製品ライフサイクルから見ると、衣料品小売は、ファストファッションとスローファッションに分類することができる。ポイント、Zara、H&M、フォーエバー２１などはファストファッションであり、ユニクロはスローファッションである。

ポイントのターゲット顧客は、一番のボリュームゾーンである20代・30代の、「適度におしゃれな服」を買いたいと考えている「どこにでもいる普通の女性」、「普通の感性を持つ女性」である。彼女らは、イノベーションの普及理論でいうアーリー・マジョリティやレイト・マジョリティに属する。彼女らは、「おしゃれは毎日楽しみたい」、「去年とは違う服を着たい、今年の気分を取り入れたい」、「月に何度でも買い物を楽しみたい」というニーズを有しており、ポイントはこれに対応している。

ポイントの商品は、手が届きやすい価格、財布に気兼ねせず、月に何度でも買い物が楽しめる手頃な価格に設定されている。ラルフローレンやカルバン・クライン等のグローバル・ブランドよりも大幅に安くて手ごろな価格、百貨店ブランドの50から70%の価格、量販店で売っているような平凡でおしゃれさに欠ける商品よりは若干高い「中間価格帯」である。例えば、ワンピースの場合、標準的な仕様で、百貨店ブランドが税抜き12,000円程度を想定しているのに対し、ポイントの商品は4,900円から6,900円程度に価格を設定している。

ポイントの商品は、気軽なおしゃれ服、適度に流行を取り入れたファッショナブルな商品、つまり、「おしゃれ過ぎず、かといって平凡過ぎない服」、普段から気軽に着ることができる「頑張り過ぎない服」である（ポイントはこれを「ファッション・カジュアル」と表現する）。最新のトレンドを「普通の女性」にも受け入れられるよう、微妙なアレンジを加え、旬の時期を逃さないようにスピーディーに店頭に投入する。ポイントは、ターゲット顧客である普通の女性を、店舗の立地や嗜好に応じて細分化し、１２のブランドを展開している。普通の生活感覚を持った女性に清潔感のあるコーディネイトを提案する「LOWRYS FARM（ローリーズファーム）」、素材・ディテールにこだわり、「女性からみた格好良さ」を訴求する「JEANASiS（ジーナシス）」などは、ダウンタウンの駅ビルやファッションビルに出店する。対照的に郊外型ショッピングセンターに集中出店するのは、シーズン毎の気分を取り入れつつも、頑張り過ぎない服を訴求する「グローバルワーク」や、飾らないナチュラル、「ゆるカジ」を訴求する「レプシム・ローリーズファーム」など、郊外型ショッピングセンターの主要顧客である30代をターゲットとしたブランドである。

ポイントは、次々と新しい商品が店頭に並び、何度も足を運び、洋服選びを楽しむことが出来る店頭、高い鮮度が維持された店頭を実現している。

ポイントの価値連の特徴は、値引きなしで売り切れる的確な商品企画、商品企画から納品までのリードタイムの短さ、優れた在庫管理にある。

商品企画
ポイントの商品企画の方針は、自分達の着たい服を作る、自分達の理解できないものは売らない「等身大のマーチャンダイジング」である。アーリィ・マジョリティとレイト・マジョリティに属する普通の女性をターゲット顧客としているので、顧客ニーズを比較的捉えやすい。

商品企画の的確さを支えているのは、ターゲット顧客を明確にしたマルチブランド戦略、商品企画担当者のユニークな資格規定と選抜方法、顧客ニーズの把握と商品企画への反映の方法、商品企画担当者への権限移譲である。

ポイントには１２のブランドがあるが、店舗のロケーションや好みのテイストに応じてターゲット顧客を細分化し、各ブランドのコンセプトを明確にしている。例えば、主力ブランド「ローリーズファーム」は、トレンドを程よく取り入れた清潔なコーディネイト、「両親が安心して娘に着せられる清潔感」、「女性から見たかわいらしさ」を訴求している。一方、準主力ブランド「ジーナシス」は、素材やディテールに拘ったトレンド重視であり、「女性から見た格好よさ」を訴求している。ポイントの商品企画担当者（バイヤー）は、デザインやパターンの専門スキルを有する服飾のプロではない。代わりにポイントが求めるのは、ターゲット顧客と同年齢であること、自分自身がブランドのファンであり「社内顧客」であること、店頭販売の経験があること、顧客ニーズを把握し表現する能力があることだ。バイヤーは全て本部社員であるが、頻繁に店舗に出向き、接客も行ない、顧客の声や店舗スタッフの意見を吸い上げる。この点は、専門技能化しやすいバイヤーという職種としてはユニークである。（※1）店舗スタッフから本部に、顧客ニーズがスピーディーにフィードバックされる。月次店長会議、MD会議、エリア会議などに加え、テレビ会議システム等、ITインフラも整備し、店長が商品アイデアの提案や、サンプルの評価などを行う。最後に権限委譲であるが、インナー、アウターといったカテゴリー別の構成やトータルの仕入高といった全体計画の範囲内で、各ブランドに配置されたバイヤーが、商品全般に関する決定権限を有する。シーズンテーマの選定、個々の商品企画や発注数量について、上長への申請、仔細な報告は不要である。

次にリードタイムであるが、商品企画開始から店頭に商品が並ぶまで、平均45日である。この短サイクルは業界屈指で、商社との協業と現場への権限委譲によって可能になっている。ポイントでは、約50名のバイヤーと各ブランドに配置された商社の担当者が、あたかも同じ会社のスタッフのように情報を共有、緊密に連携して商品を生み出す。売れ筋情報の調査・把握とアイデア形成はポイントのバイヤーが担当、デザイン画作成や素材の選定は主として商社が担当し、ポイントが色や形、発注量を決め、商社が仕様書に落とし込み、すぐにサンプル生産にとりかかる。商品企画からサンプル完成まで1から２週間。商社が最適な生産地を選定、生産から納品までを管理する。ポイントへの納入後は、週7回配送体制により、商品がすぐに店頭に運ばれる。リードタイムが短いことによって商品企画が顧客ニーズを反映する確率を改善できる。また、商品ごとの賞味期限を事前に設定する「販売終了日」コンセプトを導入。販売が好調でも、販売期間は最長で3ヶ月に限定、次々に商品を入れ替える。

最後に、商品投入後の修正であるが、2ヶ月マーチャンダイジングをベースに、生産計画の30％程度を初回投入、その後2から3週間で追加投入することで、店舗への商品配分の最適化を図っている。期中に素材や色などを機動的に修正でき、ターゲット顧客の「今、着たい服」へのフィットが図られている。

店舗への物流・在庫管理
全国3ヶ所の物流センターに納品された商品は、365日配送体制で店舗に運ばれる。物流センターでの仕分けは自社で管理（100%子会社の株式会社ポジックに委託している）し、自動補充システム、自動ピッキングシステムにより、シャツ1枚でも販売の翌日には店舗に配送される。

ポイントの在庫回転率は09年2月期で9.6回転。業界トップクラスである。在庫が殆どおけないレイアウトを採用し、全国594店舗に余分な在庫を持たせない。しかし、シャツ1枚から翌日配送することで、欠品による機会ロスを防いでいる。販売不振の商品は自社アウトレット店舗に早めに移動することで、不振商品が店頭に滞留するのを防ぐ。季節残在庫を売上高の一定比率以内に抑えることを各ブランドの社内評価指標とし、営業上の重点目標に設定している。

店舗運営
魅力ある売り場作りを実現するため、売り場レイアウトや商品ディスプレイなどを分かり易く説明した写真付きのビジュアル・マーチャンダイジング指示書を本部が定期的に作成、各店舗にメール配信する。エリアマネジャーが担当店舗を巡回指導し、店舗運営レベルを高い水準に維持している。

マーティング・販売
ポイントは、ＴＶなど大規模なマス広告は行わない。マーケティング・コミュニケーションは、雑誌、ＷＥＢ、カタログ等、音楽イベントや顧客参加型Ｅコマースサイト、オリジナルショッピングバッグの提供などを中心に展開している。また、社員は商品を格安で購入でき、店舗スタッフは自社商品を着用して接客、販売。店舗スタッフは「歩く広告塔」の役割を果たしている。

ポイントは店頭を常に新鮮に保つことで、顧客が頻繁に店を訪れるよう惹きつける。新商品は頻繁に投入され（梅春、春、初夏、晩夏など。通常は春夏秋冬）、売れている商品でも最長3ヶ月しか供給されない。その結果、平均して、1ヵ月で店頭の商品の大半が入れ替わる。

店舗での接客・販売は、「付かず離れず」を基本とし、過剰なサービスや押しの強い接客はしない。常に顧客目線で考え、「この商品について知りたい」といった顧客の小さなサインを見逃さないことを重視している。コーポレートメッセージ「ｅｎｊｏｙ？」が店舗スタッフに浸透しており、明るく笑顔で接客を行なう。顧客との自然なコミュニケーションは、店舗ごとのファン作りに貢献するだけでなく、顧客ニーズの発見につながっている。また、接客に十分な時間が取れるよう、店舗での作業は極小化されている。例えば、店舗での在庫管理、発注業務は殆ど発生しない。店舗での検品作業も不要である。

購買・調達活動
バイヤーが取引先への発注時に使用する「オーダーシート」を全ブランドで標準化・システム化している。業務効率の改善に加えて、発注ミス等のヒューマンエラーを防止するとともに、ブランド長がバイヤーごとの発注金額、数量をリアルタイムで把握、検証する。

商社とは長期安定的な関係を構築するが、ブランドごとに各仕入先からの仕入高、利益率、欠品率等を月次で把握、検証し、特定仕入れ先への偏重や異常な増減が発生しないよう、取引先管理を行っている。また、仕入れ先別に、傷などの理由で店頭に投入できない商品や、品質が原因で顧客から返品された商品の発生率を管理し、フィードバックする。一定の基準に基づき、仕入れ先への指導、取引停止などの措置が取られる。時に新しい商社を参加させ、取引先との緊張感を維持している。

人事管理
内部昇進を基本とし、ほとんどの従業員は店舗スタッフから始める。店長経験後、数店舗の店長や店舗スタッフを教育するエリアマネジャー、商品企画と発注を担当するバイヤー、店舗ディスプレイなどを担当するビジュアルマーチャンダイザー、プレスなどのキャリアパスが用意されている。

ポイントが採用・人事考課で重視する能力は、「失敗を恐れず自ら行動し、素早く修正すること」だ。有能者は年齢を問わず抜擢され、大きな権限と責任が与えられる。「ジーナシス」ブランド（売上高105億円）の責任者は33歳、「ヘザー」ブランド（同46億円）は31歳と、他社と比較して若いが、ブランド運営全般の大きな権限を与えられている。2006年に女性初の執行役員が33歳（当時）で就任。また、8年前より、優秀なアルバイトを社員として採用する「社員登用制度」を導入。学歴等を一切問わない。

チェーンストア業態における人件費の大半は、店舗スタッフの人件費であり、ポイントはこの管理に特別な仕組みを有している。店舗スタッフの人件費を金額ベースで管理するだけでなく、月ごとのシフト（社員およびアルバイトの勤務時間）の合計である「稼働時間」を、店舗別・月別に予算化した。店舗は、予算化された稼動時間の範囲内で、日別のシフトを組む。これにより、日別の売上予算に対して最適なスタッフの配置が可能となると同時に、人件費のコントロール精度を高めている。

全般管理
ブランド責任者がスピーディーな判断や修正を行うため、売上、仕入、在庫データを中心に、ブランドごと、店舗ごとの運営状況が即日把握できる情報システムが整備されている。

ポイントの企業文化は、コーポレートブランドのメッセージである「ｅｎｊｏｙ？ - 楽しんでますか？ファッションを、仕事を、そして人生を。私たちはファッションを通じてｅｎｊｏｙすることを提案します - 」である。ファッションを通じて顧客にｅｎｊｏｙを提供する為には、社員が仕事をｅｎｊｏｙすること、「ポイントで働いていることを、家族や友人に自慢できるような会社」であることが不可欠だ。全国の店長が集まる「店長会議」は、トップによる全体方針の示達、情報共有化に加え、成績優秀者や貢献度の高い社員を表彰、皆で褒める場でもある。会議初日に開催される懇親会は店舗スタッフによって運営され、トップマネジメントも巻き込んで盛り上がりを見せる。社内報、社員ハンドブック等には、遊び心が盛り込まれている。

企業文化のもう一つの特徴は、トップマネジメントと現場の近さである。部下への指示は迅速ダイレクトに行われる。本部機能はコンパクトに集約されており、すぐに報告・連絡・相談ができるよう打ち合わせスペースが多数用意されている。トップが店舗を頻繁に訪問、スタッフと対話し、問題点を発見したらその場で指示する。懇親会にも積極的に参加する。主要な集合研修にもトップが頻繁に参加し、社員に期待することや目指すべき方向性について、トップ自らが熱く語りかける。その結果、「まず行動し、すぐに修正する」文化、すぐに情報を共有化し判断・行動するサイクルが定着している。

（※1）デザイン機能の内部化について、ファストファッション（商品のライフサイクルが短い）戦略グループの中に3パターンが見られる。第一が、ZARAやH&Mで、社内に100人規模のデザイナーを抱えている。第二が、フォーエバー２１で、商品企画も自社で行わず、商社やメーカーからの買い付けを行う。第三がポイントで、バイヤー（デザイナーではない）が商品企画を行う。ポイントは、自社の経営資源を「顧客ニーズを吸い上げ、商品として企画化し、スピーディーに店頭に投入すること」に集中している。

ポイントのターゲット顧客に訴求するためには、値ごろな価格設定が必要であるが、これは、値引き販売せずに商品回転率を高くすることで可能になっている。値引きせずに売り切るには、的中率の高い商品企画と優れた在庫管理が必要である。的中率の高い商品企画は、商品企画担当者の顧客ニーズ吸収活動や店頭から顧客ニーズのフィードバック、優れた商品企画担当者を選別できる仕事のやり方と人事制度、などによって支えられている。バイヤーや店舗スタッフによる顧客ニーズ吸収の接客は、店のファン作りにも貢献する。また、短い製品サイクルや少量ずつの生産は在庫管理に貢献するが、同時に、新鮮な店頭にも貢献する。（活動システム・マップを参照ください。）

• デザイナー、パタンナーなど専門技能を有するスタッフではなく、ターゲット顧客と同世代の社員を商品企画担当（バイヤー）として配置。
• 在庫が殆どストックできない店舗
• 週7回配送体制
• 「販売終了日」（売れ行きの良い商品でも販売期間は最長3ヶ月。強制的に商品を入れ替える）
• 「稼働時間」（人件費管理の新しい概念。社員およびアルバイトの月ごとの勤務時間の合計）

ポイントは1953年、福田屋洋服店という紳士服小売業からスタートし、メンズカジュアルウェア小売への業態変更（1973年）、同業態のチェーン化（1984年）、と発展してきたが、ナショナルブランドの仕入れ販売では価格決定権がない、地域によっては十分な仕入れが確保できない、との問題を抱えていた。マージン率も低く、常に在庫問題を抱えていた。この状況を打破するために自社企画によるブランド開発をスタート、現在の戦略のコアの一つが形成された。

その後発展した戦略のコアは、「ファッション・カジュアル」、「ストアブランド」、鮮度の高い売り場、マルチブランドである。

「ファッション・カジュアル」とは、ベーシックなラインに流行も取り入れつつ、値ごろ感のある「中間価格帯」で、百貨店でも量販店でもない市場をターゲットした。第二の「ストアブランド」とは、顧客に最も近い「店頭」を基点とした商品開発で、「自分たちの着たい服を作る」、「自分たちの理解できないものは売らない」「等身大のマーチャンダイジング」による自社ブランド開発である。これら二つのコアは、現在の主力ブランド「ローリーズファーム」を立ち上げてレディスカジュアル小売業に進出、ストアブランド展開を開始した1992年3月に遡り、その後一貫して維持されている。

第三のコア、鮮度の高い売り場は、自社企画によるストアブランド展開を始めたことで必要となった。自社企画によるストアブランド展開では、商品企画や発注数量の精度が低いと大きな在庫を抱えてしまう。このため、売上・在庫・仕入のタイムリーな分析・検証を可能にする「第4次コンピュータシステム」を1994年2月に導入、マーチャンダイジング管理の精度向上を手がけ始めた。その後、30日から45日の商品開発期間と毎日配送体制に結実した。

1994年9月、新たなストアブランド、メンズ・レディス複合型の「ザ・ワークス（現グローバルワーク）」をスタートした。マルチブランド戦略の始まりである。2009年5月末現在、12ブランドを展開している。

• ファッション性や品質の伴わない格安品、絶対価格の高い商品は扱わない。
• 自社でデザイナー、パタンナーを持たない。
• 自社工場を持たない。（固定費を抑制するだけでなく、需要の凹凸に応じた柔軟な仕入れ、その時々での最適な生産地での生産、クイックな市場対応を可能にしている。）
• 在庫を出来る限り持たない。店舗は在庫をストックできないレイアウトを採用。
• ＴＶ広告等、大掛かりな広告活動を行わない。
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• 過剰なサービスや押しの強い接客はしない。セルフサービスの運営（店頭レイアウトや商品表示を工夫することで店舗スタッフを極力置かない）も目指さない。（接客や顧客との会話にこそ、次の商品企画のヒントがある。また、自然なコミュニケーションは店舗ごとのファン作りに貢献する。）
• 顧客対応以外の店舗業務を極力行わない。（接客など顧客対応に十分な時間を確保する、店舗スタッフの最適な配置、効率的な運営のため。）
• 出店規準に合わない出店は行わない。（立地に応じて出店するブランドを使い分ける。）
• ブランドごとに役割を持たせ、コンセプトに合わない商品は扱わせない。（同質化を防ぐ。）
• フランチャイズ展開を行わない。（顧客とのコミュニケーションから得た情報を商品企画にフィードバック、店舗のスクラップ＆ビルド、展開するブランドの変更、同一店舗での複数ブランド展開などの機動的な対応を行うため。）
• 稟議書・報告書など、書面ベースのコミュニケーションは極力行わない。（店頭での実感や体験を商品企画や運営改善につなげるダイレクトコミュニケーションを重視。）
• 企業スローガン「ｅｎｊｏｙ？」にフィットしない活動は行わない。

投下資本利益率、営業利益率ともに業界平均を一貫して大幅に上回り、その差は拡大傾向にある。

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