受賞企業・事業レポート

MROとは、メンテナンス（保守）、リペア（修理）、オペレーションズ（稼働）の頭文字をとった言葉で、主に工場や作業場で業務を行うために必要な備品や消耗品を意味する。大きな特徴は、最終製品に組み込まれない間接資材だということ。具体的には、コンプレッサーやポンプなどの小型機器、ドリルなどの工具や冶具、潤滑油やテープ、パテなどの補修用品、防塵マスクや手袋などの消耗品、燃料など。現在は、PCや文具、オフィス用品、蛍光灯などの簡単な設備用品まで、幅広い間接資材を含む概念となっている。

間接資材は、多品種で供給業者が多く、また、顧客数も多いという特徴がある。SKU 数 1,000 万以上、メーカーは国内外 1 万社あるとされるが、切削工具の三菱マテリアル?や京セラ?、補修テープなどのスリーエムジャパン?など、大手企業は数社に限られ、その多くは中小企業である。最終顧客であるユーザーは製造業、整備業、建築業、建設業などの工場や作業現場を主な顧客として、一般のオフィスを含む全事業所や日曜大工を行う個人も含まれる。間接資材の市場規模は日本で約 8 兆円（2015年）。1990年代以降、ほぼ横ばい（※１）。

メーカー、顧客ともに小規模なプレイヤーが多数存在する間接資材の流通は従来、全国規模の一次卸、二次卸、小売、という多層構造になっていた。トラスコ中山は1959年に機械工具や間接資材の卸を創業し約60年経つが、それ以降ある程度の規模に成長した新規参入業者はない。メーカーの多さ、商品数の多さ、顧客の地域的分散から、ある程度以上の規模に成長するのが難しい業界であった。

間接資材の小売業の中心となってきたのは、機械工具商であった。機械工具商は、地域の工場などを訪問し、専門性の高い商品の納入に力を発揮する。機械工具商は、顧客の購買部門との関係性を構築しており、御用聞き営業の下、様々な要望にきめ細かく対応する。しかし、資金力の制約から、機械工具商が在庫する商品は、購買頻度が高いナショナル・ブランドのものが中心となり、品揃えも限られる。品揃えにない商品は、卸から調達し、顧客に納品する。訪問営業の手法でカバーできる顧客数と地域は限られるため、間接資材の小売業界は、機械工具商による商圏の棲み分けにより、地域別に分断されていた。機械工具商の数は減少傾向にあるが、その理由としては、家族経営であることが多く、経営者の高齢化に伴い、後継者不在による廃業が指摘されている。

2000年、株式会社MonotaROが創業し、間接資材の小売Eコマースは、様々な種類の顧客層を惹きつけながら急成長している。

（※１）経済産業省、商業統計。

トラスコ中山は、2,416社（2018年9月末時点）のメーカーから間接資材を仕入れ、5,327社（2018年9月末時点）の小売業者に販売する。仕入れ先のメーカーは主に日本企業で、2,416社のうち2,224社が国内企業だ。顧客である小売業者の80.7％（売上構成比）が機械工具商や溶接材料商で、その最終顧客は製造業や建設関連業などだ。次に大きな顧客セグメントは、ネット通販企業で12.5％。その先には、製造業や一般消費者など幅広い顧客がいる。三番目に大きな顧客セグメントはホームセンターやより専門的な品ぞろえに特化したプロショップで6.3％。屋外作業関連の請負業者や個人がこれらの小売業者の主な顧客だ。残る0.5％は海外向けで、国内ユーザーの海外支店の支援をする海外ディーラーや、現地の機械工具商などが顧客。これらのチャネルを通じてアクセスできるユーザー数は100万以上にのぼる。約100万のユーザーのうち、大手や中規模ユーザーは約20万ユーザー、小規模ユーザーや個人は約80万ユーザーになる。

トラスコ中山は、間接資材の卸売業界随一の取扱商品と在庫点数を誇り、取扱アイテム数は約173万点。そのうち全国22か所の物流センターに合わせて351,800点を在庫している（2018年9月末時点）。顧客から受けた注文のうち在庫から出荷できた割合は89.9％であった（2018年9月末時点）。

トラスコ中山が、間接資材の小売業者に対して提供する価値は、約173万点の幅広い間接資材をワンストップで調達できる利便性、短納期で入手できる利便性である。顧客は、トラスコ中山のECサイト「トラスコ オレンジブック.Com」、あるいは、カタログ『トラスコ オレンジブック』に掲載された35万9,800ＳＫＵから欲しい商品を発注する。また、電子購買サイト「オレンジコマース」の接続企業数は307社、1,024工場(2018年9月末時点)にのぼる。全受注のうちシステムで受注した割合は81.6％（2018年9月末時点）。トラスコ オレンジブックは有償（10冊組で税込み15,660円）だが、毎年約24万冊の販売実績がある。トラスコ中山は全国に物流拠点22か所、営業支店75か所、本社2か所から顧客を支援し、営業支店のうち31か所は在庫を保有している。

第二の価値提供は、顧客である小売業者の在庫削減と品揃え強化を同時に実現することだ。機械工具商などの小売業者の多くは、地域に密着した家族経営であることが多く、在庫保有・管理に伴う資本や手間の負担が大きい。トラスコ中山は、注文頻度の低いロングテール商品も在庫しており、「トラスコなら在庫がある」との評判を得ている。さらに、小ロットにて受注をしており、顧客はドライバー1本から注文、配達を受けることができる。1日2回の配達により、ほとんどの顧客に対して即日あるいは翌日に届けることができる短納期につながっている。つまり、「必要な時に、必要なものを、必要なだけ」届ける。他の間接資材の卸売業者がトラスコ中山から仕入れることもあるが、それは、メーカー側に小ロット出荷の仕組みがないことが多く、小ロットでメーカーから直接購入するのには時間を要し、追加費用が発生するなど、難しいからだ。また、トラスコ中山は、在庫品については無料で返品を受け付けている。これらの結果、小売業者は安心して在庫レベルを下げることができ、保有在庫を少なくしつつも、顧客への品ぞろえを充実することができる。

第三の価値提供は、顧客である小売業者の運営支援だ。Ｅコマースを運営する顧客とは、システム連携を推進。一部の顧客とは、約173万点に及ぶ商品データベースを提供し、リアルタイム在庫連携、ユーザー直送への取組などが進められている。ホームセンターを運営する顧客には、ストア・ブランド商品の開発支援、売り場改善、Ｅコマースとの連携などを助言する。

トラスコ中山は低価格を追求していない。顧客は、ある程度の低価格も求めるが、即納などの利便性を求めてトラスコ中山から購入する。

中山哲也社長は、「トラスコ中山が好きだから取引する、というお客様なら、何かの理由で好きでなくなったら取引が終わる。そのため、できればトラスコ中山から買いたくないが、買うしかない、という状態を目指している」と述べた（※２）。小ロット即納の利便性は顧客にとって手放しがたく、また、他の卸売業者では同レベルで実現できない価値提供である。また、中山社長は、「一人一人の社員のレベルでも、注文を取ることよりも、お客様の事業をどう繁栄させるかに、意識を向けたい」（※３）と話している。

メーカーに対して提供する価値は、5,327社の小売業者、100万以上のユーザーへのアクセスである。トラスコ中山は、間接資材の卸売業上位7社（事業部含む）の売上合計約7,360億円のうち、26.5％（2017年度実績）を構成し、最大の市場シェアを持つ。

（※２）中山哲也トラスコ中山株式会社社長、ポーター賞運営委員会によるインタビュー、2018年10月3日実施。
（※３）同上。

トラスコ中山のバリューチェーンの最大の特徴は、R&Dと仕入れ、物流と人的資源管理にある。

品揃え決定・仕入れ
トラスコ中山は、品揃えをモノづくりに必要とされるプロツール（間接資材）に特化し、生活用品などの一般に使用される商品は扱わない。取扱商品を拡充すると同時に、在庫する商品数も拡充する（2018年度は2,130億円の売上に対し在庫364億円。）。取り扱いアイテム数は2008年の83万点から2017年には166万2,400点に倍増し、プライベート・ブランド商品のアイテム数も同時期に25,000点から50,200点に増加した（売上約401億円）。これに伴い、カタログ「トラスコ オレンジブック』は4冊から10冊に、掲載アイテム数は10万7,000ＳＫＵから35万9,800ＳＫＵ、掲載メーカー数は980社から1,572社に増加した。トラスコ中山は、「仕入れ力が上がると販売力が上がる」（※４）と考えており、年に一回、七夕会（仕入先の会）を催している。

R&D
トラスコ中山では、システムに投資し、システムの力を引き出すことが業務品質において競合との差を生むと考え、10年ほど前から大きく注力している。たとえば、仕入先からの請求書をなくし、納品時の検品情報をもとに、支払い手続きが起きるよう自動化されている。また、EＣサイト「トラスコ オレンジブック.Com」の検索性、受発注機能の強化を強化している。現在、AI、「ＡＩオレンジレスキュー」の社内導入により、自然言語による曖昧検索や画像検索などの精度を向上させており、準備が整い次第、顧客向け運用を開始予定。

物流
トラスコ中山は、全注文のうち在庫から出荷できる割合を「在庫ヒット率」として重要視しており、2018年9月末時点の実績は89.9％。取扱商品の拡充と同時に、物流機能の強化が進められており、物流センターは2008年の14拠点から2018年には22拠点に増加した。キューブ型自動倉庫システム、Jakob Hatteland Computer社製（ノルウェー）AutoStoreの導入など、自動化にも積極的に投資している。大量の在庫の管理、小ロットでの出荷、即納を重視した倉庫運営は、多くの物流倉庫で試みられているジャストインタイムで在庫を滞留させない倉庫運営とは大きく異なる。

トラスコ中山は自社でトラックを所有し、全国22か所の物流センターから片道1時間の顧客については1日2便、固定ルートで配送トラックを走らせている。片道2から3時間の距離については、毎晩固定ルートを運行しており、そのルート上にあるサテライト支店に在庫を届ける。サテライト支店からは、顧客に対し1日2便の配達が運行されている。また、物流センターから3時間以上離れた場所にあるストック支店には、1日1便の在庫補充が行われる。ストック支店からは、顧客に対し1日2便の配達が運行されている。これらの配達ルートから外れる顧客については、路線業者を利用して、1日1回の納品が行われるが、全顧客の約8割が固定ルートでカバーされている。

マーケティング・販売
トラスコ中山は、新規顧客開拓のための訪問や、新規顧客獲得のノルマを課すなどの運営はしていない。主たる顧客セグメントである機械工具商などは、仕入先からの紹介や、顧客からのアプローチが主。大手のＥコマース小売業の顧客に対しては、物流センター見学会などを開催し、即納体制を周知するとともに、新規顧客の獲得につなげている。トラスコ中山は、一日平均5万件の、在庫の有無、価格の問い合わせ、見積もり依頼を受け付けている。

人的資源管理
全社員に対し、半年毎に360度評価を実施。役員に対しては、全国155人(2018年9月末時点)の責任者が無記名で評価を行う。また、定期的に部門を超えた人事異動や部署内の異動を通じ、人材の新陳代謝を図る。また、先輩社員などが講師を務め、階層別に設定した独自の集合研修を通じて、人的資源の底上げを図っている。

トラスコ中山では、派遣社員を雇わず、正社員とパートタイマー社員（世帯主以外）として直接雇用する。2,720人の社員のうち、正社員が1,621人、パートタイマー社員が1,099人(2018年9月末時点)。社員採用は徹底しており、事業所で働く看護師や物流拠点に併設した託児所の保育士、保養所の料理担当者も正社員雇用している。新入社員は全員、物流拠点に配属され14か月、物流関係の仕事に携わる。顔写真とコメント入りの社員名簿が作成、配布され、社員間の関係性構築に貢献している。

トラスコ中山は、社員が安心して長く働くための制度を2001年から次々と創設している。たとえば、2001年に創設した「ゆとり時短制度」では、子供が小学校6年生修了まで、介護の場合は必要がなくなるまで、一日最大3時間勤務時間を短縮できる。2001年に創設した「ハッピーサンデー」では、月2回の帰省旅費、単身社宅の会社負担、手当支給。勤務地に戻る際、月曜の朝に自宅の最寄り駅の始発電車を利用しても始業時間に間に合わない場合、事前承認を受けていれば遅刻扱いにならない。定年延長は、2012年、2015年と2段階で引き揚げた。2015年の延長の結果、役職定年62歳、定年65歳、雇用延長70歳、パートタイマー75歳。

全般管理
トラスコ中山の財務管理の方針の大きな柱は、変動費か固定費かを選択する際に、固定費を選ぶという事だ。具体的には、倉庫や配達トラックを自社所有する事や、在庫を多く保有する事、派遣社員ではなく正社員とパートタイマー社員として雇用する事などを意味する。自ら所有して運用することで、継続的に活動を改善できるだけでなく、間接資材の多くがそうであるように需要の下方硬直性がある程度高い場合、商品単価が低いほど、固定費比率の高い費用構造がより多くの利益を生み出すことができると、同社では考えている。

（※４）中山哲也トラスコ中山株式会社社長、ポーター賞運営委員会によるインタビュー、2018年10月3日実施。

トラスコ中山には、4つのコアとなる活動がある。「即納」「低コスト配送」「社員が働きやすい人事管理」「限定的サービス」だ。即納は、幅広い品揃えと幅広い在庫保有、自社所有の物流拠点と固定ルート型の配達便を中心とした配送網、自動化が進んだ物流管理が支えている。低コスト配送は、幅広い品揃えと幅広い顧客基盤、倉庫の自動化への設備投資が可能にしている。低コスト配送であるがゆえに、小ロット出荷や1日2便の配達便も運行できる。社員が働きやすい環境は、社員の定着と成長を支え、全国に分散した物流拠点や支店の運営、多様な顧客セグメントへのサービスの充実、プライベート・ブランド商品の開発などに貢献している。限定的なサービスは、品揃えをプロツールに特化する事、卸売りに特化する事を中心に、手形の全廃、営業活動は国内に特化する事、株式持ち合いの解消などを意味している。事業ドメインをプロツールの卸に特化する事へ限定した事で、物流倉庫や配送システムの自社保有、在庫保有、正社員化など固定費を増大させる投資が可能になっている。（本セクション最後に掲載した「トラスコ中山株式会社の活動システム・マップ」を参照ください。）

• 中山式在庫の方程式１：「在庫はあると売れる」。トラスコ中山は、即納こそ最大のサービスと考えている。一般的には、売れない在庫は置かないと考えるが、トラスコ中山は、在庫があると売れると考える。顧客が在庫によって可能になる即納を評価するからだ。
• 中山式在庫の方程式２：「在庫ヒット率を重視」。一般的には在庫回転率を重視するが、トラスコ中山は、注文のうちどれだけを在庫から出荷できたかを重視する。
• 中山式在庫の方程式３：「在庫は成長のエネルギー」。一般的には、在庫は経費と考えられるが、トラスコ中山では、幅広い品揃えと幅広く在庫があることによって「トラスコなら在庫がある」との信頼を生み、それが事業の成長につながると考えている。

• 卸に徹する。ユーザーへの販売を手掛けないことで、小売業者、他の卸も含め、顧客基盤を拡大できる。
• 在庫回転率の重視と在庫削減。保管コストや不良在庫のリスクはあっても、在庫を充実させることで、在庫からの即時出荷、短納期が可能となり顧客利便性に貢献する。
• 手形全廃。顧客からの支払いを手形で受けないことで、貸倒金額や倒産件数を減少させることができ、また、仕入先・顧客ともに手形回収などの債権管理の煩雑さをなくすことができる。仕入れについては、翌月10日に現金払いとしている。
• プロツール（間接資材）に特化し、品揃えを拡充することで、ワンストップ・ショッピングの利便性を高める。
• 日本国内に営業活動を特化。
• 持合い株の廃止。株式市場に対する公平性を保つため、従業員株式も自由な売買を促している。
• 物流センター、支店、本社の不動産、設備は自社で所有することを基本とし、社員の働き安さを追求する。
• 派遣社員を雇わない。正社員とパートタイマー社員（世帯主以外）として直接雇用することで、人材の成長、企業の成長につなげる。
• 物流機能を外部業者に依存しない。自社所有のトラックで専用物流網を構築し、物流センターから固定ルートを作り、特に配送頻度の高い地域については、1日2回の配達便を出す。遠隔地については、路線業者を利用する。
• 在庫商品は返品手数料を取らない。システムによる返品入力にも対応。

トラスコ中山は1959年、大阪で機械工具や間接資材の卸売業、中山機工商会として創業した。1963年にカタログ「中山商報」を創刊。2000年以降は「トラスコ オレンジブック」に改名し発刊が続けられている。

プライベート・ブランド商品の開発の歴史は創業当時にさかのぼる。中山機工商会は機械工具や間接資材の卸として最後発であったため、当時多くの卸が注力していた工具ではなく、プロツールでありながら周辺的な商品に着目。一斗缶でしか販売されていなかった防錆、防腐、焼付防止用の粉末を小分けにした「光明丹」をプライベート・ブランドで売り出した。

自社物流の強みである小ロット即納及び自社配達の概念も創業時から始まっている。1994年、自社の物流センターを九州に設立。以来、物流機能を強化し続けている。2002年物流センターにバーコード管理を導入、2005年物流システム「ココナッツ」稼動、2006年プラネット東関東（千葉県松戸市）を稼動して以降、大型物流センターへの投資を継続し、在庫を持つことで得意先の利便性向上が高まると考え、在庫の拡充を強化している。

トラスコ中山株式会社の投下資本利益率、営業利益率ともに5年間の業界平均を上回っている。（業界平均との収益性比較は、PwC Japanグループの協力を得ている。）

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